okonomistudentene

• Balanse i utenriksøkonomien
  
• Mer effektiv pengepolitikk - den behøver ikke anvendes for å forsvare en fast valuta, renten kan derved brukes som et stabiliserende virkemiddel for myndighetene. Ved en eventuell lavkonjuktur kan renten settes ned for å stimulere økonomien.
  
• Unngår finanskriser knyttet til ubalanse i valutamarkedet - kursendringene vil til en hver tid beskrive endringene i fundamentale forhold (underliggende markedskrefter)
  
• Mindre behov for valutareserver - nasjonalbankens reserver kan derfor plasseres i mindre likvide fordringer med høyere avkastning.
  

• Store svigninger i valutakursen skaper usikkerhet for alle som driver med internasjonal handel
  
• Høyere og mer variabel rente - investorer trenger en risikopremie. Usikkerheten rundt valutakursen bidrar til at finansaktørene vil forlange en viss risikopremie i form av høyere rente for å dekke ulempene ved denne ulempen.
  
• Kan føre til mindre disiplin i finanspolitikken. I flytkursregime har man ingen bremser, og etterspørselen kan derfor ese ut slik at det skaper inflasjon som igjen fører til nedskriving av NOK.

• Det skaper forutsigbarhet for alle som driver med internasjonal handel, særlig eksportørene. Man vet alltid verdien av fordringer og gjeld i egen valuta.
  

• Vanskelig å velge den valutakursen som vil gi langsiktig handelsbalanse
• Fast valutakurs, fri kapitalmobilitet og en selvstendig pengepolitikk kan ikke gjennomføres samtidig, en ting må virke.
  
• Så lenge man har fast valuta har man ikke det instrumentet pengepolitikken kan være for å driver med økonomisk poltikk. Man må bruke pengepolitikken til å forsvare valutakursen.
• Pengepolitikken vil ha en tendens til å forsterke konjuktursvingninger ved en fast valutakurs.

1. Det er ledige ressuser (befinner oss til venste for Rpot)
2. Konstant prisnivå (så lenge produksjonen er mindre enn Rpot)
   
3. Investeriner har ingen kapasitetskapende effekt (øker kun AE, tar tid før I slår ut på produksjonskapasiteten) 

1. Pengetilbudet holdes konstant
2. Offentlige utgifter øker, G
3. Økt G fører til økt AE
4. Økt AE fører til økt R
5. Mulitiplikatoreffekten inneværer at R øker til R3
6. Økt R fører til økt ME → men når ME er konstanr så vil r øke
7. Økt r fører til redusert privat investerinsetterspørsel
8. AE synker
9. R synker
10. Gjennom multiplikatoreffekten reduseres Rpot til R2.
11. Økt G har skjedd på bekosting av privat investering → fortregningseffekt
12. Fortregningseffekten er avhengig av helingen i LM-kurven. Om det er 0 fortregning er LM-kurven flat og pengeetterspørselen uavhengig av inntekt.

1. Økning i pengemengden skifter LM-kurven nedover
2. Renten faller
3. Økt investeringsetterspørselen
4. Økt pengeetterspørsel
5. Renta øker igjen
6. Ny likevekt, med litt lavere rente og litt høyere nasjonalprodukt

1. IS-kurven skifter utover med ekspansiv finanspolitikk
2. LM-kurven skifter nedover med lavere rente og høyere nasjonalprodukt
3. IS-kurven skifter utover med ekspansiv finanspolitikk.
   

1. BM økter → skjer i bankene → Norges bank kjøper obligasjoner
2. Bankene ønsker å låne ut mer til publikum
3. Publikum låner penger til  kjøp av bil, båt, hus osv
4. Publikum holder noe i kontantreserve, d
5. De som selger bil, båt, hus osv til publikum kjøper i sin tur et eller annet + innskudd i bank + kontantreserve (IN + d)
   
6. Det bankene lånte ut kommer tilbake bare minus kontantreservene, d
7. Bankene ønsker igjen å låne ut mer penger men holder noe tilbake som likviditetsreserve, q
8. Hver gang vi kommer til dette punktet vil det publikum har satt i banken ha økt. Men for hver gang dette går rundt i sirkel vil økningen reduseres som følge av
   a) kontaktreservene til publikum, d
   b) likviditetsreservene til bankene, q
9. Dette vil til slutt ta slutt. Vi ser av dette at økningen i BM + alle ekstra utån er den samlede pengemengden som er tilført publikum.
   

1. Transaksjonsmotivet → for å betale matvarer osv.
   
2. Sikkerhetsmotivet → det kan dukke opp uforutsette ting.
   
3. Spekulasjonsmotivet → for å ikke gå glipp av et tilbud

• Det tar tid å tilpasse seg
• Nye situasjoner oppstår og nye ting skjed
• Uforutsette ting skjer RASKT → kolapsen i USA's økonomi → finanskrisa
• Andre kortsiktige ting virker inn.
  

• ΔG > 0, T = 0:
  ΔR/ΔG = 1/a
  ΔX/ΔG = b/a
  
  
• ΔT < 0, ΔG= 0
  ΔR/ΔT = c/a
  ΔX/ΔT = (cb)/a

• private investeringer, det vi si ΔI° < 0
• privat konsumetterspørsel, det vi si ΔC° < 0
• nettoeksporten, det vil si ΔX° < 0

• Direkte importregulering
• Importregulering via importtilbøyeligheter (det er mulig å spesifisere for hver enkelt komponent, slik at det blir forskjell på den husholdningers importtilbøyelighet, og importtilbøyeligheten på halvfabrikata og råvarer som blir benyttet i produksjon)
• Import finansiert av valutareserve (dersom disse er store nok til at det ikke skaper problemer for valutapolitikken)
  
• Import finansiert ved lån i utlandet
  

1. Timing - skal vi iverksette tiltak, når i så fall?
   
2. Dosering i volum - hvor omfattende skal tiltaket være?
3. Beslutnigstreghet - de 2 hellige t'er - ting tar tid
4. Planleggingsperiode - tiltak må planlegges før det settes ut i live for å få ønsket virkning
5. Dosering i tid - hvor lenge skal tiltake vare, når skal man trekke det tilbake?
   
6. Friksjonsproblemer - utvikling fører til at gamle tiltak ikke lengre fungere i dagens samfunn.
   

• Redegjør for den rasjonelle idealmodellen i beslutningsteori. Vis hvordan rasjonaliteten som er forutsatt i denne modellen begrenses av ulige forhold ved individ, organisasjoner og omgivelser.
  
• Hvordan kan struktur og kultur påvirke beslutningsprosesser i organisasjonen?

Hva er en beslutning?
Det er vanlig å definere en beslutning som et valg mellom ulike alternativer, der valget innebærer en forpliktelse til handling. Det siste betyr at beslutninger forventes å bli fulgt opp med praktiske tiltak og handlinger for å iverksette de intensjoner som ligger i valget. Vi kan også betrakte beslutninger som det endelige utfallet av en prosess. Med beslutningsprosess mener vi hele rekken av handlinger eller vurderinger som fører fram til vedtak (intensjoner) og iverksetting (handlig) av en beslutning. Analytisk sett kan vi betrakte beslutningsprosessen som sammensatt av tre separate faser.





Beslutninger dreier seg om å ta stilling til informasjon. La oss ta et eksempel fra et sykehus. Et sykehus ønsker å få en oversikt over hvor mange pasienter som er blitt feilbehandlet de siste årene, og hva feilbehandlingen besto i.

• Første skritt er da å samle inn informasjon om ulike feilbehandlinger. I denn letingen etter informasjon kan mange feilkilder spille inn. Det kan være manglende registrering, det kan ævre at mange pasienter ikke har meldt fra om feilbehandlingen, det kan være spesielle grupper som får sine problemer til å framstå som de viktigste osv.
• Dernest skal informasjonen behandles og kommuniseres til de rette beslutningsfora. Her kan det foreksempel tenkes at noe informasjon vurderes som lite relevant av noen, det kan tenkes at noen bevisst skjuler informasjon fordi det vil sette dem i et uheldig lys, eller det kan være at en gruppe rett og slett ikke forstår den informasjonen de får oversendt.
• Selve valget mellom alternative tiltak for å redusere sannsynliheten for feilbehandlig vil avhenge av hvem som deltar i beslutningsprosessen, om man er enig eller uenig i saken osv.
  

1. Situasjonen skal vurderes, og man tar stilling til hva som kjennetegner problemet, og hvilke utfordringer det representerer.
2. Ulike alternative løsninger på problemet kartlegges.
3. Konsekvenser knyttet til ulike alternative løsninger vurderes.
4. Alternativer med konsekvenser sammenliknes og vurderes opp mot hverandre.
5. Det alternativet som har de beste konsekvenser, velges.

1. Man har mål, men disse er ofte ganske uklare og skiftende
2. Man vurderer enkelte mulige alternative løsninger og enkelte konsekvenser av disse alternativene.
3. Man vurderer alternative sekvensielt, etter hver som man har kapasitet til å behandle dem.
4. Man velger det første tilfredstillende alternativet som dukker opp.

• Redegjør for mekanismer som kan fordreie budskap eller skape barrierer i kommunikasjon mellom parter i organisasjonen.
  
• Gjør rede for ulike kommunikasjonskanaler og drøft mulige fordeler og ulemper ved hver av dem.
• Drøft hvilken betydning kommunikasjonsprosessen kan ha for beslutningstakning i organisasjonen.
  

1. en situasjon hvor ansatte i organisasjonen ønsker å dele informasjon, men det oppstår problemer i selve kommunikasjonsprosessen.
   
2. Knyttet til at kommunikasjonskanalene overbelastes med for mye informasjon slik at jman mottar mer informasjon enn man kan mestre.
   
3. Opportunisk atferd og makt bruk, hvor noen i organisasjonen bevisst holder tilbake eller manipulerer med informasjon. 

• utvikler sosiale relasjoner mellom ansatte i orgnaisasjonen og det dannes ulike sosiale grupper.
  
• Tillit og mistillit mellom mennesker vokser fram
  
• Mennesker sosialiseres inn i nye miljøer
• Viktig for utvikling av felles sosial identitet.
  
• Et viktig supplement til formell kommunikasjon

• Gjør rede for minst to ulike teorier om motivasjon, og drøft betydningen av lønn som motivasjonsfaktor i lys av disse teoriene.
  
• Redegjør for forventingsteori og vis hvordan forventingsteori utfyller behovsteori i forståelsen av hva som fungerer motiverende

1. Å rekruttere de riktige menneskene
2. Å motivere medarbeiderne i organisasjonen til høy ytelse og sosialt positiv atferd
3. Å få medarbeidere som verdsettes, til å bli værende i organisasjonen.
   

1. En variert og intressant jobb
2. Godt arbeidsmiljø
3. Gode utviklingsmunligheter
4. God lønn

1. Fysiologiske behov (mat, søvn osv)
   
2. Sikkerhetbehov
3. Sosialebehov (Status osv.)
   
4. Behov for anerkjennelse
5. Behov for selvrealisering

1. Behov for makt - Personer som har et sotrt behov for makt, er svært opptatt av å påvirke og kontrollere andre.
   
2. Behov for tilhøringhet - Personer som har et stort behov for vennskap og tilhørighet til sosiale grupper, viser en sterkere tendens enn andre til å være opptatt av å bli godt likt.
   
3. Behov for prestasjoner - Å gjøre noe bedre, annerledes enn tidligere.
   

1. Personer motiveres til å handle når de ser muligheter til å tilfredsstille sine behov. Ulike mennesker kan ha ulike behov og preferanser.
   
2. Dessuten lærer behovsteoriene oss at det kan være hensiktsmessig å skille mellom inder belønning som den enkelte gir seg selv (positive emosjoner) og ytre belønninger som den ekelte mottar fra organisasjonen (lønn)

1. Det er forskjellige typer forhold som på den ene siden skaper tilfredshet og derved motiverer medarbeidere, og på den annen side skaper mistrivsel.
   
2. Medarbeiderne blir ikke tilfreds og motivert dersom organisasjonen ender forhold som skaper mistrivsel
3. Bare trekk ved arbeidsoppgavene kan fremme trivsel og motivasjon bland medarbeidere. 

1. Resultatet lar seg måle helt klart og utvetydelig.
   
2. Det er helt klart at det er et individs eller en gruppes innsats som har gitt dette resultatet.
   

1. Behov for et innhold i jobben som krever noe ut over ren utholdenhet og som gir et visst minimum av variasjon - selv om det ikke innebærer noe nytt.
   
2. Behov for å kunne lære noe i jobben, også over tid
3. Behov for å kunne fatte beslutninger innenfor et avgrenset område som den enkelte kan kalle sitt eget.
4. Behov for annerkjennelse for verdien av det arbeidet som gjøres
5. Behov for å kunne se sammensheng mellom arbeidet og omgivelsene, slik at arbeider framstår som nyttig og har en mening.
   
6. Behov for å se at arbeidet fører til en ønsket situasjon i framtiden - ikke nødvendigvis avansement.
   

1. Fokus på arbeidsgruppe, ikke enkeltindivid
2. Fokus på oppgaven som helthelt, ikke enkeltoperasjoner.
3. Frihet delegert til gruppen til å utføre arbeidet slik den finner det hensiktsmessig.
   

• Gruppen må være godt infomert om hva slags resultater organisasjonen som helhet ønsker å oppnå
• Videre må gruppen settes bevisst sammen slik at medlemmer har tilstrekkelig kunnskap til å løse oppgaven.
• I tillegg må også gruppemedlemmene være spesiellt trent i åtakle uenighet og konflikt som ofte oppstår når mennesker jobber tett sammen.
  

1. Klare, konkrete mål er mer motiverende enn uklare mål (øke salget med 10% vs. Vi må selge mer)
   
2. Mål med klare tidsfrister er mer motiverende enn mål uten tidsangivelser for målrealisering.
   
3. Mål som oppfattes som en utfordring av den enkelte og som samtidlig er realistiske er mer motiverende enn mål som er lette å nå.
   

1. Tilpasse mål til individer og grupper
2. Oppnå oppslutning om mål og overvinne motstand
3. Tilrette legge støtteelement - Ressursene som de ansatte har til rådighet i arbeidet, må være tilstrekkelig til å utføre arbeidsoppgavene, og organisasjonens politikk må legge til rette for at ressursene kan utnyttes på en hensiktsmessig og effektiv måte.
   

• Hvordan kan vi beskrive Organisasjonen omgivelser?
  
• Drøft påstanden: "Organisasjoner e helt avhenig av sine omgivelser" gi eksempler på strategier Organisasjoner bruker for å redusere usikkerhet i forhold til omgivelsene.
  

1. Forhold som har betydning for organisasjonens ressurser (for eksempel råvarer, underleveranser, kvalifisert personell, kapital osv.)
   
2. Forhold som har betydning for organisasjonens resultater (slike forhold kan omfatte etterspørsel etter organisasjonens produkter, eller krav som stilles til produktene eller måten de produseres på)
   

1. organisasjoner er avhengig av sine omgivelser for å overleve
2. For å overleve må organisasjonens mål, stragegier og struktur være tilpasset til omgivelsene. 

1. Grad av homogenitet (dvs. ensartethet) - organisasjonen må forholde seg til et fåtall aktører i omgivelsene som er forholdsvis like. organisasjonen kan derfor lett skaffe seg oversikt over aktører og hendelser i omgivelsene som er vitkige for virksomheten. Det motsatte kaller vi hetrohene omgivelser
   
2. Grad av stabilitet - omgivelsene ikke endrer seg særlig over tid, slik at det er relativt enkelt å forutsi endringer. Det motsatte er dynamiske omgivelser.
   
   

1. Jo mer hetrogene de tekninske omgivelsene er, jo flere funksjonelle enheter må organisasjonen etablere. Det vil si at man anvender et slags spelbildeprinsipp hvor ulike forhold betjenes av hver sine organisasjonsenheter som blir spesialisert på denne typen forhold. Dette reduserer usikkerheten ved at omgivelsene organisasjonsenhetene forholder seg til, består av likeartede fronmener.
   
2. Jo mer dynamisk de tekninske omgivelsene er, jo mer organisk struktur må organisasjonen utvikle, for å øke kapasiteten til å behandle informasjon som kan redusere usikkerheten og for å fremme fleksibilitet slik at man raskt kan tilpasse seg endringer i omgivelsene.
   

1. Opprette buffere mot omgivelsene (lagerbeholdning, økonomi osv)
   
2. Forsøke å glatte ut topper i arbeidsbelastningen. Et offentlig velferdskontor, som skal utbetale goder hver måned kan velge to strategier. Man kan si at alle kan hente godet samtidlig, noe som fører til sterk belastning på enkelte tidspunkt. Men man kan velge å kreve at klienter med etterneavn som begynner på en bokstad fra A til G skal komme å få først osv osv.
   
3. Forsøke å forutse svigninger i belastningen. Gjennom analyse og prognoser kan en bedrift til en viss grad forutse når på året man har størst etterspørsel. En iskremfabrikk vet at sommeren er høysesong.
   
4. Fordøke å vokse. Vektst kan være en strategi for å mestre organisatorisk avhengighet. Jo større man er, jo mer makt har man.
   
5. Integrere vertikalt. Ofte står organisasjoner i et gjensidig avhengighetsforhold til hverandre. Orfte vil en organisasjon forsøke å minste denne usikkerheten ved å innlemme den elelr de organisasjonene den er avhengig av, i strukturen. Statoil pumper opp oljen rafinerer den og selger den.
   
6. Integrere horisontalt. Organisasjoner kan også være konkurransemessig avhenige av hverandre, dvs. at to organisasjoner opererer på samme marked. Konkurranse fører til usikkerhet; man vet aldri hva konkurrenten finner på. Slå sammen organisasjoner som står i konkurranse med hverandre.
   
7. Diversifisere. Organisasjoner som er svært avheninge av en eller noen få ytre aktører vil forsøke å minste usikkerheten ved å skaffe seg flere ben å stå på.
   
8. Konkurranseutsette. Inneværer å sette oppgaver som man tidligere har utført selv ut til andre eksterne aktører, slik at organisasjonen får et sterkere fokus på sin kjernevirksomhet.
   
9. Samarbeid mellom organisajsoner.

1. Alle organisasjoner vil være under press for å møte forventinger til reasjonalitetsnormer og verdier i omgivelsene som har relevans for deres egen virksomhet.
   
2. Organisasjoner vil derfor forsøke å ta hensyn til slike eksterne normer og verdier i målformuleringer og måten å organisere virksomheten på. Derved unngår man at det settes spørsmålstegn ved virksomheten.
   
3. For å påvirke omgivelsenes oppfatning av organisasjonens mål og virksomhet og sikre nødvendig legitimitet og støtte kan organisasjoner bruke mål og formell struktur utelukkende som symboler. Det vil si at man formulerer mål og lager opplegg for styring, koordinering og kontroll som ikke har noen praktisk betydning for arbeidet som blir gjort. Det eneste formålet er å signalisere til omgivelsene at man tar hensyn til hvordan man mener at ting bør gjøres.
   

1. Strukturell konformitet - en organisasjonsform som framstår som rasjonell og moderne, og som oppfattes som effektiv og "god" for omgivelsene
2. Prosedyrekonformitet - adopterer visse arbeidsformer som oppfattes som "riktig". Målstyring, kvalitetssikring osv.
   
3. Personellkonformitet - ansette personer som i følge omgivelsene har den "riktige" kunnskapen for å utføre en oppgave.
   

1. Man kan skulle den faktiske aktiviteten i organisasjonen fra den formelle strukturen.
   
2. Man kan innlede forhandlinger med sentrale aktører i de institusjonelle omgivelsene.
   
3. Man kan yte motstand og protestere
4. Man kan forsøke å påvirke oppfatningene om hva som gjør organisasjonen legitim. I mange tilfeller driver organisasjoner bevisst med å fremme en spesiell "image".
   

?Affektrevolusjonen?

·         Nyere forskning på organisasjonsatferd viser at emosjoner ikke bare har betydning for å forstå ledelse og organisasjonsatferd, men at ?affekt gjennomsyrer organisasjonslivet?.

·         Emosjoner ser også ut til å ha en potensielt viktig rolle i beslutninger om målsettinger og veivalg. Emosjoner er en aktivapost i det totale regnskapet, ved at de også  fungerer som en kilde til positiv energi og mobilisering av ressurser av stor betydning for jobbutførelse, produktivitet og effektivitet.

·         Positiv humørtilstand ? oppstemt emosjonell grunnstemning. Kan lede til mer frodig, innholdsrik og kreativ idéutvikling enn det vi er i stand til å fp frem i en nøytral eller negativ sinnstemning. Dette kan bidra til å stimulere innovasjon. Det er viktig!

·         Negativ humørtilstand ? nedstemt emosjonell grunnstemning. Omvendt kan det av og til hjelpe å være i negativ sinnstemning ved at du da kan være mer realistisk i forhold til et problem eller prosjekt.  Negative personer kan utvise misnøye overfor løsninger positive personer i større grad ville slått seg til ro med. Dette kan føre til betydningsfull ny innsikt i et problem.

·         KAN VI TENKE UTEN FØLELSER? Teorien er at emosjoner har en helt kritisk funkjson som rettleder i vår mer intuituve problemløsning og beslutningsatferd i praktisk og sosialt hverdagsliv.

Noen ganger kan vi tydelig kjenne en slags ?magefølelse? på dette , mens andre ganger er den mer fraværende. Da virker det som om den er der og ubevisst forteller oss hva som vil være en god eller tilsvarende dårlig løsning.

Altså ? i normal tenkning og problemløsning synes tanker å følelser å ligge uløselig knyttet til hverandre. Når forbindelsen brytes later det til at vi ikke lenger fungerer normalt. (Antonio Damasos studie av en bestemt type hjerneskade)

Kjerneaffekter ? atomene i følelseslivet vårt

·         Kjerneaffekter ? Affektive grunntilstander

·         Positiv affektiv tilstand ? Behagelig følelsestilstand

·         Negativ affektiv tilstand ? ubehagelig følelsestilstand

·         Aktivering ? Aktiverte opplevelsestilstander

·         Deaktivering ? passive opplevelsestilstander

·         Psykologen Russel hevder at i bunnen av sammensatte følelsestilstander ligger det han kaller rene affekttilstander. Det er følelseselementer i ?rå? form, og han kaller dem for kjerneaffekter.

·         Det betyr at når du er i godt humør (positiv affektiv tilstand), kan det godt tenkes at den ikke er rettet mot noen eller noe, men at du du bare er det, og akkurat det samme når det kommer til negativ affektiv tilstand.

Russels teori er interessant fordi den har betydelig støtte innenfor empiriske studier .  Men vi må ikke tolke dette som at dette er nok til å forklare hele innholdet i en følelse. Når vi beveger oss inn i mer komplekse følelser som ?stolt?, må vi legge til et kognitivt element, det må handle om  noe J

Emosjoner i arbeidslivet

·         Prosoial atferd ? atferd rettet mot å hjelpe, støtte og glede andre

·         Nyere forskning tilsier at arbeidslivet er fullt av emosjoner, og emosjoner i forhold til forskjellige plikter i jobben.

·         Forpliktende organisasjonsengasjement (organizational commitment.) Et slikt engasjement viser seg bl.a i viljen til å jobbe overtid, ut over det som står i arbeidsinstruksen .

Positive emosjoner og atferd i organisasjoner

·         Spontanatferd ? handlinger som er utført uten ytre styring , ikke påkrevd i aktuell situasjon.

·         I modellen under inngår positive emosjoner som årsaksfaktor. Dette kan være faktorer som påvirker jobbhverdagen, men det kan også være faktorer ved personen selv, som ligger til grunn for vedkommendes væremåte og handlingsorientering.

·         Vi tenker oss videre at positive emosjoner påvirker et stort spekter av ulike former for organisasjonsatferd. Viktige elementer her er oppgaveprestasjoner, mellommennesklige relasjoner, prososial atferd og engasjement for virksomheten i form av såkalt SPONTANATFERD.

·         Med dette menes ytelser som en person utfører som strengt tatt ikke er nødvendig eller påkrevd av vedkommende i den aktuelle situasjon. Han eller hun gjør det SPONTANT, uten oppfordring.

·         Slike aktiviteter antas å få konsekvenser for personen i jobbsituasjonen. Det kan være FREMGANG PÅ JOBBEN, JOBB-BERIKELSE  OG SOSIAL STØTTE FRA ANDRE .

Når alt klaffer ? FLYTSONEN

·         Flyt ? ekstremt positivt og prestasjonsbefordrende bevissthetstilstand.

·         Når noe skaper maksimalt engasjement og samtidig maksimal yteevne.

·         Naturalistiske observasjoner av svært kreative mennesker, som rapporterer at under visse betingelser skjer det ?kvantesprang? i tenkningen deres. Denne tilstanden blir beskrevet som en EKSTREMT POSITIV EMOSJONELL TILSTAND; EN SLAGS BERUSENDE INTELLEKTUELL LYKKETILSTAND SOM GIR OPTIMAL INVOLVERING OG ENGASJEMENT I OPPGAVEN.

·         Man føler at man nesten går ?i ett? med oppgaven, og ALT FLYTER AV SEG SELV.

·         Dette er helt motsatt av det som skjer i maniske perioder, der tankene er springende, utflytende assosiasjoner.

Positive emosjoner og mellommennesklige relasjoner

·         Personer som er i godt humør, oppfattes av andre som mer personlig tiltrekkende enn personer som sender ut en negativ emosjonell tone.

·         Positive mennesker knytter lettere kontakter, og får mer sosial støtte fra kolleger på jobben.

·         De kan ofte bli tillagt en ? glorieeffekt?. De blir tilskrevet bare gode og positive egenskaper. Folk generaliserer i større grad.

·         Dette er en fordel for personen det gjelder, men kan være en ULEMPE for bedriften. Dersom personen blir tillagt for mange positive egenskaper enn det de egentlig har, bare fordi de er personer med positive emosjoner, kan dette føre til en betydelig feilprosent.

Hva karakteriserer personer preget av positive emosjoner?

·         De kan føle et større forpliktende engasjement overfor bedriften de jobber i. Dvs aktiviteter som utføres ut fra personens gode vilje og ikke strengt tatt er med i arbeidsinstruksene.

·         TILBØYELIGHET TIL Å BESKYTTE ORGANISASJONEN

·         TILBØYELIGHET TIL Å KOMME MED KONSTRUKTIVE FORSLAG

·         TILBØYELIGHET TIL Å UTVIKLE SEG SELV

·         TILBØYELIGHET TIL Å SKAPE GODVILJE

Hvilke konsekvenser kan det få for den positive medarbeideren?

·         Økt fremgang på jobben, større jobb-berikelse, og sosial støtte fra kolleger.

·         En positivt emosjonell grunnlegning observert på et tidpunkt, fører til gunstigere vurderinger fra overordnede på et senere tidspunkt.

Negative emosjoner og atferd i organisasjoner

Angst på arbeidsplassen

·         Angst er en sterk ubehagelig opplevelse som ikke har objekt.

·         Mer konkret virker angst inn op våre ytelser ved at den innskrenker kapasiteten i kortidsminnet vårt. Dette fører i sin tur til en generell reduksjon av vår evne til å gjennomføre tankeprosesser og resonnementer som vi uten angsten ikke ville hatt vansker med å håndtere.

·         En rekke psykologiske eksperimenter viser at idéassosiasjoner blir mindre orginale og mer konvensjonelle når individets angstnivå antar spesielt sterke dimensjoner.

·         I et arbeidsmiljø preget av sterk prestasjonsangst, og klart negative reaksjoner på feil, kan det fort etablere seg en utrygghet som kan gli over i generell angst for overhodet å prøve noe nytt.

·         Angst fører også normalt til en påtakelig tilbaketrekning og isolasjon og hemmer sossial atferd og interaksjon med kolleger.

·         Mange tror lett at personen gjør seg selv svakere enn han eller hun er for å oppnå redusert arbeidsbelastning. Det er også lett å tro at målet er å få folk til å synes synd på en, for på den måten å oppnå ekstra sympati og fordeler.

Ulike former for angst

·         Generalisert angstforstyrrelse ? diffus, flytende angst uten tilknytning til noe bestemt objekt.

·         Panikkforstyrrelser ? akutte, uanmeldte angstanfall som kan vare fra få minutter til en time eller lenger.

·         Fobier ? angst for objekter, situasjoner og begivenheter som er ufarlige.

·         Psykodynamisk angstteori ? angst er signal på underliggende konflikt, ofte med utspring i uløste konflikter eller traumer. (sjokkopplevelser)

·         Humanistisk angstteori ? angst skyldes uoverensstemmelse mellom et individs selvbilde og faktiske erfaring

·         Kognitiv angstteori ? angst skyldes dysfunksjonelle tankemønstre

Angst som ?systemproblem? i organisasjonene

·         Nevrotisk lederstil ? måten en nevrose utfolder seg på i lederatferd

Angst som positiv drivkraft

·         Angst er et tveegget sverd. Vi kan bli fanget av angstens snarer og sirkler, men angsten kan også være en frigjørende kilde til ny tenkning og ny erkjennelse. Vi kan forstå det slik at angst gir uro som kan virke aktiverende og vendes til positiv energi.

Depressive tilstander og organisasjonsatferd

·         Depresjon ? sterkt negativ sinnsstemning med nedsatt selvbilde.

·         Positiv psykologi ? ny gren i psykologien som fremhever betydningen av positiv tenkning og positive holdninger for individets velvære og tilpasningsevne.

·         Ikke alt som smaker av negative emosjoner trenger å utryddes.

·         Depressiv realisme ? holdning med negativ emosjonell tone som medfører skjerpet realisme i vurderinger av fenomener og begivenheter.

·         Positive illusjoner ? opprinnelig urealistisk positive forestillinger som kan drive frem positive holdninger og handlinger med positive utfall.

·         ?negativister? kan ofte bli avvist og risikerer å bli stemplet som illojale.

Emosjonell regulering og emosjonelt arbeid

·         Nomer for emosjonell atferd ? regler for hvilke følelser som er ?riktige? og ?gale?

·         Emosjonell regulering ? bevisst regulering av emosjonell atferd

·         Emosjonell dissonans ? sterk spenningsforhold mellom naturlig og påkrevd følelse

·         Emosjonelt arbeid ? tvunget, tyngende bekjempelse av naturlige følelser

·         Emosjonell smitte ? prosess hvor emosjoner overføres til andre i organisasjonen.

Emosjonell intelligens i organisasjonslivet

·         Emosjonell intelligens ? evne til å forstå egne og andres følelser, samt å kunne reagere på en følelsesmessig hensiktsmessig måte

Salovey og Mayer definerer emosjonell intelligens som en kompleks funksjon som består av fire undergrupper av evnefunksjoner:

1.       Evne til å registrere og uttrykke egne følelser

2.       Evne til å bruke følelser for å tenke bedre

3.       Evne til å forstå egne og andres følelser

4.       Evne til å håndtere følelser hos seg selv og andre

·         EQ ? mål på emosjonell intelligens.

·         Begrepet emosjonell intelligens gir god mening og er potensielt svært nyttig både for å forstå og håndtere mange av de problemer og utfordringer vi står overfor i arbeids- og organisasjonslivet.

·         For at begrepet skal vinne innpass som noe nytt, må det kunne dokumenteres på en overbevisende måte at det gir et nytt tilskudd til de etablerte begrepene, både i teori og metode.

·         Den ukritiske populariseringen som fulgte etter at det ble lansert, førte dessverre til at et ellers spennende forskningsfelt ble stygt skjemt av markedsorienterte konsulenter som uten seriøs vitenskapelig evidens la frem påstander om alle de overlegne fordelene som emosjonell intelligens hadde på, nær sagt alle livets sentrale områder.

·         Påstanden om at EQ er en langt viktigere lederegenskap enn fagtekniske ferdigheter og intelligens, er ren spekulasjon, og det finnes ikke seriøs vitenskapelig evidens for den

·         SANNHETEN ER AT DET IKKE FINNES METODER SOM MÅLER DET SOM KALLES FOR EQ!!!

Konklusjon

·         Organisasjonens live består ikke bare av kalkulerende, rasjonelle prosesser som følger formelle regler, men også av emosjoner som vi vet spiller en stor og nødvendig rolle i et menneskes liv og atferd.

·         Emosjoner kan utvilsomt føre til irrasjonell atferd, men kan også være positive navigasjonsinstrumenter for våre beslutninger og handlinger i forbindelse med arbeidsoppgavene og samhandlingen med kolleger. Det ser derfor ikke ut som emosjoner bare er irrasjonelle forstyrrelser som står i veien for ideell rasjonell atferd og måloppnåelse.

Dette er den første posten på min nye blogg ;)